Avantages économiques de la norme ISO / CEI 29110 : étude de cas de la méthodologie ISO

Note de l’éditeur

Quel est le ratio coûts-bénéfices de la mise en œuvre des normes? Une division d’une firme d’ingénierie a suivi la Méthodologie ISO pour évaluer et communiquer les bénéfices économiques des normes après l’implantation de la norme ISO / CEI 29100 pour ses processus de gestion de projets.

Cet article fait suite à l’article ISO / CEI 29110 pour réduire les dépassements de coûts et les retards dans les projets qui décrit le processus d’implantation.

____________________________________

Introduction

Une division canadienne d’une grande société d’ingénierie américaine voulait réduire les dépassements de coûts et les retards dans les projets, normaliser les pratiques pour faciliter l’intégration de nouveaux chefs de projets, accroître le niveau de satisfaction de la clientèle et réduire les risques liés aux déviations par rapport à la planification. Cette division d’ingénierie utilisait déjà un processus de gestion de projets rigoureux pour ses projets de grande envergure, mais avait besoin de mettre en œuvre des processus de gestion de projets pour ses projets de petite et moyenne envergure. La norme ISO / CEI 29110 a été utilisée afin de remplir ces objectifs.

Après la mise en œuvre de la norme ISO / CEI 29110, une analyse des coûts et des bénéfices a été réalisée en appliquant la méthodologie ISO pour évaluer et communiquer les avantages économiques des normes. Les objectifs principaux de la Méthodologie ISO pour évaluer et communiquer les bénéfices économiques des normes sont de fournir (ISO 2010) :

• un ensemble de méthodes qui permettent de mesurer l’impact des normes sur la création de valeurs au sein d’une organisation,
• des critères clairs et gérables aux décideurs pour évaluer la valeur associée à la mise en œuvre des normes,
• des consignes concernant l’élaboration d’études pour évaluer les avantages des normes au sein d’un secteur particulier de l’industrie.

L’approche utilisée par la division d’ingénierie pour estimer le coût et les avantages était composée de quatre étapes :

• comprendre la chaîne de valeur de l’entreprise,
• analyser les générateurs de valeur,
• déterminer les impacts des normes,
• évaluer et consolider les résultats.

Les quatre étapes de la méthodologie ISO sont décrites ci-dessous.

Étape 1 : comprendre la chaîne de valeur de l’entreprise

La « chaîne de valeur » est un concept décrit par Porter (Porter 2008). Porter décrit la chaîne de valeur comme un outil servant à comprendre l’avantage concurrentiel qu’une entreprise peut retirer des actions qu’elle entreprend. La chaîne de valeur est une représentation des diverses étapes mises en œuvre par une organisation afin de créer de la valeur sous forme de biens ou de services pour ses clients.

L’exécution d’une activité de gestion de projet peut avoir un impact sur les coûts et créer une différenciation par rapport aux concurrents. Utiliser cet outil présente donc l’avantage de déterminer l’impact de l’effort d’amélioration des pratiques de gestion de projets de la division d’ingénierie en question. La figure 1 illustre la chaîne de valeur de l’entreprise selon le modèle de Porter.

Figure 1 : Chaîne de valeur de la division d’ingénierie (adaptée de la norme ISO 2010)

Dans ce modèle, les domaines de compétence de la division d’ingénierie sont :

• opérations :
  • ingénierie détaillée, y compris la conception de plans et de spécifications,
  • ingénierie liée à la réalisation d’études spécialisées.
• commercialisation et vente :
  • activités relatives au développement des affaires,
  • élaboration d’accords contractuels,
  • évaluation des services.
• services :
  • activités liées à l’approvisionnement des phases de travaux/construction et d’installation d’un projet.
  • surveillance des activités de travaux/construction et de mise en œuvre.
  • activités liées à la gestion d’actifs stratégiques.

Étape 2 : analyser les générateurs de valeur

Après discussion avec le conseil de gouvernance de l’entreprise, les éléments présentés au tableau 1 ont été répertoriés comme les principaux facteurs de création de valeur pour la firme d’experts-conseils en génie. L’importance (à savoir, important (3), très important (2), extrêmement important (1)) de chaque facteur a également été déterminée.

Tableau 1 : Tableau des générateurs de valeur

Étape 3 : déterminer les impacts des normes

L’objectif de cette étape était de déterminer les impacts importants du projet d’amélioration sur l’entreprise. Les impacts ont été sélectionnés dans la « carte des impacts des normes » de la méthodologie ISO. Le tableau 2 illustre une partie des impacts de la catégorie « Production ». Des tableaux analogues ont également été développés pour les catégories « marketing » et « services ». Les liens entre les impacts des normes et les indicateurs de performance déterminés à l’étape précédente sont également présentés.

Tableau 2 : Partie des impacts de la catégorie « production » de la norme

Étape 4 : évaluer et consolider les résultats

Au cours de cette dernière étape, deux personnes de l’entreprise ont séparément déterminé les impacts : l’ingénieur responsable du projet d’amélioration et son superviseur. Le tableau 3 illustre les impacts financiers de l’utilisation de documents et de spécifications normalisés pour la transmission d’information à l’interne.

Tableau 3 : Évaluation des impacts financiers liés à l’amélioration de la transmission d’information à l’interne

Les personnes ayant mis de l’avant le projet du programme d’amélioration ont réalisé une estimation des coûts et des bénéfices prévus sur une période de trois ans concernant les 5 autres dimensions : une meilleure formation des employés, le coût supplémentaire du personnel, une meilleure qualité des produits livrables, une meilleure gestion de la qualité et une normalisation interne plus efficace. Le tableau 4 montre les résultats des 6 dimensions pour les trois premières années de la mise en œuvre du processus de gestion de projets.

Tableau 4 : Coûts et bénéfices prévus du programme d’amélioration ($ CAD)

Conclusion

Les bénéfices de la norme ISO / CEI 29110 ont largement dépassé ses coûts de mise en œuvre et de suivi.

Comme la norme ISO / CEI 29110 a eu un impact très positif sur le processus de gestion de projets, les profils d’entrée et basique (ISO 2014, ISO 2015) de la norme ISO / CEI 29110 d’ingénierie de systèmes, publiés récemment, seront utilisés pour redéfinir et améliorer le processus d’ingénierie existant. Ce processus portera sur les activités requises, depuis la détermination des besoins en ingénierie jusqu’à la livraison des produits finis.

Information supplémentaire

Nous vous invitons à lire l’article de recherche suivant pour obtenir de plus amples informations concernant ce projet :

Laporte, C.Y., Chevalier, F., An Innovative Approach to the Development of Project Management Processes for Small-scale Projects in a large Engineering Company. 25e colloque annuel international de l’INCOSE (IS2015). Seattle, 13 au 16 juillet 2015.

Chevalier, F., Laporte, C.Y., Amélioration des processus de gestion des petits et des moyens projets dans une société d’ingénierie canadienne, Revue Génie Logiciel, Numéro 106, septembre 2013, pp 20-34.

Laporte, C.Y., Chevalier, F., Maurice, J.-C., Améliorer la gestion de projet des petites entreprises, ISO Focus, Organisation de normalisation internationale, février 2013, pp 52-55.

Auteurs

Claude Y. Laporte est professeur agrégé de génie logiciel à l’École de technologie supérieure (ÉTS). Ses intérêts de recherche comprennent l’amélioration des processus logiciels dans les petits et les très petits organismes et l’assurance qualité des logiciels. Il est depuis 2005 l’éditeur du groupe de travail mandaté pour l’élaboration des normes et des guides de l’ISO/IEC 29110, qui porte sur l’ingénierie de systèmes et l’ingénierie de logiciels.

Frédéric Chevalier est un ingénieur électrique et un chef de projet. Il est l’agent de changement du programme d’amélioration qui consistait à définir et à mettre en œuvre des processus de gestion de projets pour une société d’ingénierie. En 2012, il a obtenu une maîtrise en gestion de projets d’ingénierie de l’École de technologie supérieure (ÉTS).