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Dépassements de coûts et projets en retard : la solution - Par : Claude Laporte, Frédéric Chevalier,

Dépassements de coûts et projets en retard : la solution


Claude Laporte
Claude Y. Laporte était professeur de génie logiciel à l’ÉTS avant de prendre sa retraite. Il est l’éditeur du groupe de travail pour l’élaboration des normes ISO/IEC 29110 qui porte sur l’ingénierie de systèmes et l’ingénierie de logiciels.

Frédéric Chevalier
Frédéric Chevalier Profil de l'auteur(e)
Frédéric Chevalier a obtenu une maîtrise en gestion de projets d’ingénierie de l’ÉTS. Il est aussi ingénieur électrique et un agent de changement d’un programme d’amélioration des processus de gestion de projets d’une société d’ingénierie.

Image d’en-tête de projets en retard achetée d’Istock. Des droits d’auteur s’appliquent

 Introduction

Une division canadienne d’une grande société d’ingénierie américaine voulait solutionner les problèmes suivants :

  1. Réduire les dépassements de coûts et les projets en retard
  2. Normaliser les pratiques pour faciliter l’intégration de nouveaux chefs de projets
  3. Accroître le niveau de satisfaction de la clientèle
  4. Réduire les risques liés aux déviations par rapport à la planification

Les projets de cette division canadienne ont été classés en trois catégories en fonction de leur durée, de leur taille du nombre de disciplines concernées et des coûts d’ingénierie. Comme l’illustre le tableau 1, plus de 95% des projets appartiennent aux catégories de petite et moyenne envergure.

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Tableau 1 Classification des projets de la division ($ CAD)

Cette division d’ingénierie utilisait un processus de gestion de projets solide pour ses projets de grande envergure, mais pas pour ses projets de petite et moyenne envergure. La nouvelle norme ISO / CEI 29110 a été choisie pour ces types de projets.

Évaluation des pratiques de gestion

Les pratiques de gestion de projets utilisées par les chefs de projets de la division d’ingénierie ont été évaluées par rapport aux profils de la norme ISO / CEI 29110. La figure 1 indique le pourcentage de tâches effectuées pour chacune des activités suivantes :

Figure1FRcorrigé

Figure 1 Évaluation de la performance selon le profil de la norme ISO / CEI 29110.

L’évaluation a permis de constater que :

  • les tâches de gestion de projets n’étaient pas effectuées de façon systématique,
  • les pratiques de gestion de projets variaient d’un chef de projet à l’autre
  • Aucune directive n’avait été définie pour certaines tâches
  • Les échéances sont souvent trop rapprochées pour pouvoir mettre en place une structure de gestion de projets complexe
  • Le nombre de projets exécutés en parallèle a un impact significatif sur les ressources humaines qui leur sont attribuées
  • Certains chefs de projet n’ont pas nécessairement toutes les connaissances nécessaires en gestion de projets

Élaboration de la solution

L’élaboration des processus et des outils, tels que les listes de contrôle, les gabarits et les formulaires, a été l’élément central de la solution aux problèmes cernés. Il a donc été décidé de créer 5 listes de contrôle pour les chefs de projets :

  1. Processus de gestion de projets de petite envergure
  2. Processus de gestion de projets de moyenne envergure
  3. Processus de gestion de projets de grande envergure
  4. Rédaction des offres de service
  5. Planification détaillée des projets

Des projets pilotes ont été réalisés pour tester les solutions développées.

Stratégie de déploiement

Une fois les ajustements finaux apportés au processus et aux outils de gestion de projets, une stratégie a été élaborée pour le déploiement de ces solutions à tous les chefs de projets de la division, soit une trentaine de personnes. La stratégie comportait 2 volets :

  1. la communication
  2. la formation et la diffusion des processus et de leurs documents connexes

La première phase a été d’informer les chefs de projets. Afin de minimiser les questions et d’atténuer les impacts négatifs que l’inconnu peut générer sur des modifications de projets. Des séances de formation d’une journée ont été développées. Pour la seconde phase, des documents ont ensuite été distribués à tous les chefs de projets dans les dix bureaux de la société au Canada.

Conclusion

Pour la première fois, la société a documenté les processus de gestion de ses projets de petite envergure. La norme ISO / CEI 29110 a permis à cette division canadienne d’élaborer des processus de gestion de projets pour ses projets de petite et moyenne envergure, afin d’offrir une approche structurée pour ses chefs de projets. Les dépassements de coûts et les projets en retard ont considérablement diminué.

Le programme d’amélioration a eu tellement de succès que des gestionnaires d’autres divisions de la société ont manifesté de l’intérêt pour l’apprentissage de cette approche, afin de la mettre en œuvre dans leur propre division.

Information additionnelle

Nous vous invitons à lire les articles de recherche suivants pour obtenir plus d’information concernant ce projet :

Chevalier, F., Laporte, C.Y., Amélioration des processus de gestion des petits et des moyens projets dans une société d’ingénierie canadienne, Revue Génie Logiciel, Numéro 106, septembre 2013, pp 20-34

Laporte, C.Y., Chevalier, F. 2015. An Innovative Approach to the Development of Project Management Processes for Small-scale Projects in a large Engineering Company. 25th Annual INCOSE International Symposium (IS2015). Seattle, 13-16 juillet, 2015.

 

Claude Laporte

Profil de l'auteur(e)

Claude Y. Laporte était professeur de génie logiciel à l’ÉTS avant de prendre sa retraite. Il est l’éditeur du groupe de travail pour l’élaboration des normes ISO/IEC 29110 qui porte sur l’ingénierie de systèmes et l’ingénierie de logiciels.

Programme : Génie logiciel  Génie des technologies de l'information 

Profil de l'auteur(e)

Frédéric Chevalier

Profil de l'auteur(e)

Frédéric Chevalier a obtenu une maîtrise en gestion de projets d’ingénierie de l’ÉTS. Il est aussi ingénieur électrique et un agent de changement d’un programme d’amélioration des processus de gestion de projets d’une société d’ingénierie.

Programme : Gestion de projets d'ingénierie 

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